致敬领路者 | “2019最佳企业传承人”徐立勋

2019年11月17日晚,“第六届中国最佳传承企业暨最佳服务机构评选”获奖名单在2019第六届中国家族企业传承…

2019年11月17日晚,“第六届中国最佳传承企业暨最佳服务机构评选”获奖名单在2019第六届中国家族企业传承主题论坛暨中欧第八届中国家族传承论坛颁奖晚宴上正式公布。
中国最佳传承企业评选由《家族企业》杂志主办,是针对中国境内家族企业实际控制权传递过程中风险与危机管控以及企业可持续发展能力的评选。希望通过评选收集一批优秀的企业传承案例,为企业传承提供权威的理论基础及系统的案例参考,帮助中国的家族企业走出“富不过三代”的怪圈。
中国最佳传承企业的评选对象为在中国境内(含港、澳 、台)注册并合法经营的企业,针对已经完成传承和正在进行传承家族企业(包括上市公司与非上市公司),以及为家族企业服务的相关机构均可参评。对于企业成功传承的标准,评选将从传承规划、市场认同、家族认可、社会肯定、企业接受五个角度 进行评定。
评选除面向家族企业外,还面向为家族企业提供服务的各类第三方机构,我们希望从服务的深度、广度、态度和能力等各方面筛选出最合适为家族企业服务的机构,从而促进整个行业服务水准的提高与规范。
服务机构的评选标准包括五个维度:客户对服务质量的满意度;能否通过超越客户最重视的客户接触点的期望,使客户满意度最大化;服务具备吸引力,简明的、可证实的、可行的和激励人心的服务方案;以更了解客户的需求和价值为目标,改善客户行为、优化客户关系 改善利润和忠诚度;能否与客户关系管理的远景、策略和目标相结合,通过业务需求、 技术需求来制定,提供相应优质服务 。
“中国最佳传承企业暨最佳服务机构评选”共设置了20个奖项。秉承“得奖是力量,空缺是分量”的宗旨,2019第六届“中国最佳传承企业及专业服务机构颁奖典礼”颁发了13个奖项,其中,华茂集团执行董事、总裁徐立勋先生荣获了“最佳企业传承人”奖项。
最佳企业传承人
华茂集团执行董事、总裁 徐立勋
临危受命,火线接班,力挽狂澜,实现华茂浴火重生。启动新战略,开拓新路径,开辟新战场,完成华茂转型升级。承继“百年华茂”教育梦想,跨越两代障碍,续写家族大业的光荣与梦想。11月17日,2019第六届中国家族企业传承主题论坛暨中欧第八届中国家族传承论坛颁奖晚宴上,中欧国际工商学院米其林领导力和人力资源管理教席教授、中欧家族传承研究中心联合主任李秀娟与维氏集团首席执行官、执行委员会成员Carl Elsener为徐立勋颁发了法蓝瓷为本届“最佳传承企业”奖项定制的是“双龙升祥”瓷瓶奖杯。龙,是中华民族特有的神禽灵兽,象征高尚富贵,比喻喜庆吉祥,乃我国民族发祥和文化肇端的标志。此设计以双龙戏珠吉祥图腾为设计概念,瓶身中间篓空象征著龙珠,亦是太阳的象征,以虚实的手法表现双龙遨游于天际的形象,并呈现出崇高尊贵的吉祥意涵。
接下来,我们就来认识一下这位“最佳企业传承人”——徐立勋。
1971年,徐立勋的父亲徐万茂从四明山深处的一个小竹编厂白手起家,几年后便转型成为专门生产教具、学具的文教科技器材厂。
1989年,羽翼渐丰的华茂飞出大山,整体迁移到宁波市区。
这成为集团第二代掌舵人徐立勋记忆里,华茂四十八年风华蹁跹的最关键一步。“如果父亲当时没有出走四明山,华茂永远在山沟沟里,偏居一隅。”
徐立勋眼中,父亲这一步迈得果敢,迈得坚定,也为他日后的种种选择和决策指明了方向——每一次出击都看似不按常理“出牌”,但每一次都能稳稳地把华茂带入一片新的天地。如今,华茂已发展成为一个立足教育,拥有教仪装备、学校、国际贸易、金融、东钱湖教育论坛等多种业态的综合性产业集团。
临危受命
1974年出生的徐立勋,一度对于是否接班十分犹豫。
1999年,徐立勋从有“南方哈佛”之称的美国莱斯大学学成归国。他戴着一副金丝眼镜,有点瘦,不喜欢喝酒应酬,此时他的理想是当个自由投资人。但一场意外,把他推上了舞台中央。
一年之后的一场“意外”,徐立勋猝不及防地被推到台前。
2000年的时候,华茂创始人、徐立勋的父亲徐万茂发现华茂集团美国分公司有职员冒用他的签名转移公司资产。于是他火速赶往美国,但是没想到“内鬼”做了很多手脚,一时间徐万茂被滞留在美国无法回国,而国内因此谣言四起。
群龙无首的华茂,急需一个人来稳定军心。当地政府与徐万茂取得联系:你最信任的是谁?徐万茂回答:徐立勋。随即召开的华茂临时董事会上,徐立勋被任命为集团副总裁,全面主持工作。
“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋回忆道,“接班的过程十分痛苦,从接班开始,公司的业绩就逐年下滑。2005年年底,华茂出现历史上第一次亏损。从接手时的两个多亿利润,一路下滑到5年后的经营出现赤字,内心的痛苦不言而喻。”
同时,徐氏父子也有许多微妙时刻,在整个华茂集团内,一些矛盾常常提交到徐万茂那里,他下意识地会做一些判断。甚至曾经一度有一年半的时间,因为老臣子的反响比较大,徐万茂把决策管理权收了回来。徐氏父子之间关系曾一度紧张,在徐立勋的记忆中最长的一次有三个月的时间,他和爸爸不说一句话。
华茂内忧外患,连徐立勋自己都说是跌落到了“至暗时刻”。但往往最黑暗的时候,人总是最清醒的。
徐立勋明白,市场是千变万化的,政策的改变其实不足以解释华茂长达5年的持续下滑,根本原因在于华茂必须要转型。
“转型是迟早的事,早转比晚转好,只是由于我的接班,把转型提前了。”徐立勋说,“我需要轻装上阵,专注于新的增长点,找到好产品、好市场,给华茂带来巨大收益的同时,证明自己。”
实际上,那时的他也只有转型这一条路可走。
正是在那时候,徐万茂意识到自己才是影响儿子实施决策的主要牵制因素,便果断放权,对公司的事情“不问,不听,不理”。
掌舵人这个位置,就像高悬于顶的达摩克利斯之剑,给徐立勋带去无上荣耀的同时,也给他的双肩掷去了莫大的压力。无论如何,徐立勋心里最清楚,他必须为父亲的信任和家族的荣誉而坚持拼搏。
破立交融
“一个士兵要当元帅,要有战功啊!”
现在已经身为华茂集团股份有限公司董事局执行董事、总裁的徐立勋,经常说一句话:“你哪怕是创始人的子女,如果没有业绩,为这个公司带来不了经营的利润、经济效益,人家也不会认可你。”
徐立勋采取了有破有立、内外并重的方式推动企业变革。
一方面,他推动了公司体制和组织结构变革,将公司的整个架构进行重新梳理,把实体企业的每一个板块业务都分成一个子公司,是为“破”。
短短数日内,他一口气成立了十几家公司,再把这十几个子公司组合成一个集团公司,之间用资本纽带相连接。
“这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑,只要触及底线,华茂就可以断然切掉失血过多的子公司。”
另一方面,他腾出了精力专注于新团队、新业务的构建,是为“立”。
如果人没有变、观念没有变,华茂就谈不上转型。于是,他通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目,不断将这些新产品整合进华茂为学校提供的探究型科普实验室里,推动着华茂的产品、商业模式的升级。
2006年,徐立勋凭着自己对中国股市复苏的预判杀入股市,并在随后的“大牛市”中收获颇丰。当时,由股市中产生的利润覆盖了公司80%的利润,他一战成名。
即便如此,徐立勋仍选择回归实业。
2007年,经济宏观面上一片火热,不少企业家都选择“退二进三”,从实业中抽身,下场进入互联网、金融等虚拟经济行业。他们中的大多数人,靠着卖小小一块土地,甚至比赚一辈子的钱都要多。
“看到这种现象,我感到痛心。真正做实业的企业,不太轻易会倒下。比如说中美贸易,经济不景气,只不过订单量少了而已,但它不会倒闭。熬几年可能又回来了。真正可怕的是,不少企业放弃了实体经济,忘记了初心……”徐立勋说。
2007年年底,经济风险步步逼近,他果断砍掉了部分投资项目,收缩投资战线,保持旺盛的现金流。
此后,他又大手笔收购了一家新材料公司,同时在教育产业方面也萌生了做智能桌椅的想法。“新材料和智能桌椅,正是华茂未来战略中,发展工业的两个重点。我认为实体工业是企业的生命力所在,工业做扎实了,整个华茂就稳了。”徐立勋说。
破立之间,腾挪跌宕,不仅让华茂避免了国际金融危机“狼烟”的裹挟,其销售收入与利润反而逆势增长。
同年,徐万茂宣布正式退出,不再过问公司经营。至此,徐立勋真正从父亲手中接过了接力棒。
长路求索
欲戴皇冠,必承其重。
作为“创二代”,既要守住父辈创造的荣耀,更要续写新的辉煌,他们没有选择、没法逃避,能做的只有迎难而上。
徐立勋说:“在接手家族企业的时候,二代们就要清楚自身的定位,在没有为家族企业创造出足够业绩贡献的情况下,企业的格局不可能按照自我的思路去实施。只有不断去证明自己,企业的员工与元老们才会真心接纳你、认可你有带领公司走出困境、走向美好的能力。”
华茂最近一项大手笔投入是落户于东钱湖畔的世界级教育论坛。东钱湖教育论坛的构想源于徐万茂十七年前的筹谋,也是他最深厚绵长的夙愿。“父亲是一个在教育事业上开荒的老汉,有着咬定青山不放松的耐心和毅力。现在常说,不忘初心,但我更想说,初心易得,贵在坚持,凿孔千口不如深挖一孔。”徐立勋如是说。
低调稳健、坚韧不拔的意志——他理想中的甬商群体或许也该是这样。

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